通常情况下，尽管公司实行员工激励计划的最初目标都是旨在对具体行为进行奖励，但实际执行中能够起到的作用却经常会变成南辕北辙的效果。实际上，即便是在最好的结果中，它们也不过是无法起到任何促进作用;而最坏的问题出现时，这种做法甚至会带来巨大损害。

　　本文下面所列出的五种常见方式，就属于员工激励计划遭到错误使用后，反而招致问题出现的情况：

1、用来对结果进行衡量的标准来源于错误基础

　　公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进特定具体业务的加速发展。然而，一旦进入到实际执行阶段，这种做法经常会导致意想不到的后果产生。举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。

　　当然，该做法本身并不存在什么问题但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢?如果销售人员拥有按照现场情况给出自主报价的权利，往往就会出现最终价格被降到低得不能再低，为促使交易能够完成无所不用其极，仅仅在意自身业绩高低，只考虑个人提成多少等层出不穷的错误行为。至于如何才能够带来利润，早就被销售人员抛到九霄云外，变成为其它人才需要考虑的额外问题了。

　　如果公司正处在危机之中，前景看起来风雨飘摇的话，为了能够生存下去只好不顾一切采取这种做法，或许还真有可能将销售情况提高到极限水准之上。否则的话，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。

2、奖励措施存有上限导致表现突出者无法获得奖励

　　通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到或者至少不会影响到大家的整体表现情况。

　　举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。但到了下个月的时间，全部业绩就会自动清零，同样的奖励措施又可以重新使用了。在这里，公司为什么要设置提成上限呢?或许，是因为没有足够能力来处理销售带来的更多业务(尽管只要认真想一下，就会发现这种借口不仅非常苍白，而且毫无说服力)。