当员工管理遇上自动化

　　目录：管理者观点：产品标准化是做好自动化的前提;基层员工经历：与机器人之争，我并未被淘汰;工程师总结：不仅提升效率，还关怀员工;基层管理者见证：自动化解救工人。

　　前言：通过自动化、智能化、少人化等各种手段减员增效，是美的近年来转型的重要内容。按照《集团自动化中长期规划》，到2017年，机器化率将达95%，实现无人化、智能化、人机结合管理。

　　自动化设备的大规模应用，让很多机器人出现在车间，这给车间管理带来了哪些新挑战?岗位被机器人取代，车间员工将何去何从?艰苦高危的岗位由机器人操作，这对员工流失情况带来了哪些变化?

　　本期员工管理系列报道，将探讨进入自动化时代，员工管理所面临的新课题。

1、管理者观点：产品标准化是做好自动化的前提

　　自把自动化工作纳入事业部的战略工作以来，厨房电器投入机器人112台，对注塑、冲压、焊接、滴胶、老化、码垛等工序引入机器人，既满足转成频繁工序的自动化实现，又降低了员工的劳动强度及危险性，还减少了相应工序人员。同时，厨房电器从开始发展低成本的简易自动化，培养一支属于自己的自动化设计队伍。在发展简易自动化的过程中，注重全员参与、价值挖掘，就工序自动化方面鼓励基层员工、产线骨干利用自身对工序动作、物料情况的经验，积极输出简易自动化思路，并汇总至自动化设计组织，设计人员与提案员工一同完成相应工序自动化方案设计，同时通过自动化团队力量完成设备的安装调试达成设备的落地使用。

　　自动化投入后，生产、研发、品质、工程等部门的工作方式发生变化，例如研发、工程可制造性要增加可自动化评审，生产一致性及现场管理有很好的变化，人员对产品的影响变小。虽然有人会说机器人来了，会换人，甚至吃人，但在自动化推进工作中，员工都很支持。比如某个员工之前的工作主要是搬运物料，但现在机器人去搬运物料，他可以去其他岗位工作，或者学习机器人的相关操作和维护知识，操作维护机器人。这样，他就从一个重复的体力劳动者，变成了一个掌握新技能的脑力劳动者，实现了转型。

　　自动化推动中，最重要、最困难的工作，是确定哪些工序要实现自动化，以及实现什么程度的自动化。因为投入相对较高，所以自动化不能盲目乱上，在做好工艺突破、产品革新、产品标准化之后，才考虑自动化投入;要做好风险评估，按照工艺突破-简易自动化-非标专机-机器人应用的思考顺序，尽可能降低投资成本和风险;为控制项目风险，建立一套自动化项目从提出到落地后评价的流程制度，使得项目全过程变成一个闭环的多维度管控机制;为强化产品技术在自动化方案中的参与度，任何自动化项目方案都必须通过产品技术人员的评定确认。