谷歌公司(GoogleInc.)首席执行长佩奇(LarryPage)在过去一年试图重新将一种紧迫感带给这家公司，同时试图让谷歌确立业务重心。用佩奇的话讲，就是要做到“有的放矢”(morewoodbehindfewerarrows)。为了应对FacebookInc.、苹果公司(AppleInc.)和亚马逊公司(Amazon.comInc.)所带来的种种威胁，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是该公司已经推出两年的学习和领导力发展计划GoogleEDU。　GoogleEDU用一种全新的方式将公司内部的学习确定下来。这一计划依靠数据分析和其它手段以确保员工学到为了保持公司利润增长所需要的各种知识。

去年，相比以往，谷歌向更多员工提供了更多培训课程。其全球33，100位员工中，约有三分之一参加了这一内部培训项目。谷歌裁减了用处不大的课程，并对剩下课程进行改进。谷歌负责领导力和人才管理的副总裁梅(KarenMay)说，重要的是，GoogleEDU和我们的整体业务战略一致。梅曾负责GoogleEDU的改造。

各大公司一直试图通过培训和领导力项目提高员工的工作表现。美国培训与发展协会(AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)的数据表明，2010年美国企业在员工学习和发展上的花费为1，715亿美元，这是所能获得的最新数据。例如，通用电气公司(GeneralElectricCo.)的网站显示，该公司每年花在员工培训和教育项目上的资金高达10亿美元。想要让这些培训项目发挥作用并不容易。管理专家说，派员工参加培训班是一件好事。但想要让学习成果得以固化，员工必须将它们应用到日常工作中去。斯坦福大学(StanfordUniversity)教授布拉德福德(DavidBradford)说，常见的情况是，员工上完一节课后说，哎呀，讲的真是不错。但重返工作岗位之后还是老样子。布拉德福德还是该校高管领导力项目的主任。

谷歌认为，它已经找到一种方法能让学习成果固化下来。在何时向某位员工提供培训课程一事上，谷歌变得更加精准。它利用下属对经理的评价向经理建议有关课程。这种评价类似大学生每学期末给老师填写的教学反馈。谷歌像往常一样对数据非常痴迷，它利用从现任和前任员工那里搜集到的统计数据向处于职业生涯不同阶段的经理推荐特定课程。所谓“不同阶段”是指比如搬到了一个新的城市或加入了一个新的团队。