案例：

　　我们是一家集团公司旗下的中小型民营医院，医院医护人员的工作强度和精神压力非常大!医院岗位设置一个萝卜一个坑，员工休息、休假本身就很少的可怜，福利也得不到保障(没有缴纳五险一金)。工资也远低于其他行业(如护士岗位试用期底薪才1000元，1-3个月转正后加上奖金、加班补贴，每月也就2000-3000元)，因此员工流失率非常大。

　　分公司老总把板子全打到HR身上，说：能够以最低的成本把人留住就是你的价值体现，我要开高工资，员工肯定都留，那你HR的价值在哪里?

　　委屈归委屈，工作还得继续。请问面对工作压力大、工资福利低的单位，我该如何激励员工，留住人才?

分析：

　　巧妇难为无米之炊，如果我们仅仅关注米的物质特性这的确是个无解的命题。假如我们可以转换思维角度，根据马斯洛需求层次理论，烹一道心灵鸡汤，有谁可以否认那也是一道美味?

　　案例HR描述的情况表明货币性激励措施无法有效实施。既然货币性激励能力有限，我们需要尽力保证好钢用在刀刃上。薪资水平低于平均水平，不利于我们吸引人才。首先，根据企业发展战略，变更薪资结构将企业发展目标与个人发展目标相结合，加大重点指标的奖励幅度。其次，根据岗位具体特点开发非常规性目标人群，深度发掘招聘渠道。

　　除此之外，发挥人力资源部职能，实施一些切实可行的非货币性激励措施。有数据表明，薪酬并不是员工离职主要原因。而且，货币性激励措施并不能保证激励效果长期有效。《鱼》这本书讲述的是世界著名的西雅图派克街鱼市场的故事。鱼市场我们并不陌生，脏，乱还夹杂着浓郁的腥味，与案例企业的困境类似。《鱼》讲述故事之所以引人注目，原因在于派克街鱼市场重视不同个体的不同心理、情绪、智能，相互吸收有益的东西，弥补各自的不足，做到资源整合，发挥整体大于个体之和的作用。先天条件并不优越的派克街鱼市场成为西雅图的一个著名景点。

　　人力资源管理不能直接为企业创造价值，从市场角度来看，话语权也相对较小。体现人力资源部的价值才可以发挥更大作用。调动企业全部资源，根据企业发展战略进行整合，利用有限的资源打造具有特色的服务项目。如果人力资源部的工作不能满足企业发展需求，构建企业核心竞争力，企业效益无法改善，任何措施都是无益的。结合短期目标长期发展计划，有目的有步骤推动人力资源工作，才能根本性的解决问题。