比尔·盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值：如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。

　　增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。

　　一方面要有绩效标准，在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。

　　比如说对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果;对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。

　　另一方面，战略标准。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。

　　此外，按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。

　　那么面对核心员工，企业又该如何去保留他们呢?时代光华认为可以从以下几方面入手：

第一，确定动机需求

　　驱动不同年龄、不同工作类型、不同服务年限员工敬业度的显性因素有：职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等。同时，两人通过大量的实证数据发现，对于知识型员工，深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种工作可以让人们得到快乐，这种快乐常常能转化为对工作的投入，对工作尽心尽力，并避免人们辞职。

　　只有所从事的工作与他们的深层志趣互相契合时，员工的流失率才会真正下降。这些深层志趣即为潜在的需要。也就是驱动员工快乐的核心源泉。