一家电子设备公司，公司里有个设备工程师，技术很牛，因为最近需要修理的设备比较多，很忙，于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手，一段时间之后，他提出这是在带徒弟，给公司培训人才，要公司给他发带徒费，人力资源也批准了，但他又表示他以前带的徒弟没有带徒费，要求补上。

　　要是按他这样的话，需要补带徒费的人真的很多，大家都来提这种要求的话，无疑会增加公司的负担，而且管理上会越来越难做。作为HR，该如何处理此类问题呢?

　　企业被员工牵着鼻子走的原因有以下几点：企业缺乏与员工谈判的自信及筹码：企业的品牌知名度、声誉及其他因素不足以吸引大量的优秀人才主动加入，不得不依赖于少数的技术牛人，造成与员工的谈判中缺乏自信处于劣势地位;企业管理不规范：一个企业，可以因为某个员工，一而再再而三的妥协让步，必定缺乏配套、规范的管理制度及管理规范;企业缺乏必要的原则底线：员工提出一个要求，立即予以满足，没有明确的原则底线，只会助长员工得寸进尺的嚣张气焰;

　　面对此类问题，HR应该首先从长远考虑，企业需要立即完善员工管理、奖惩、晋升、传帮带、岗位职责、权利义务等相关制度，积极谋划提高企业竞争力，在事态扩大化之前将之扼杀掉，不给钻制度漏洞者可乘之机;

　　其次，企业缺乏人才梯队建设，常常导致内部员工坐失升迁机会，挫伤了个人工作积极性，产生茫然和工作倦怠，从而恶性循环，让企业失去对员工长久的吸引力。单纯从外面招聘人才，又存在业务上手慢，忠诚度低，甚至不认同企业的价值观、组织信念，导致人才流失。可见，关注内部人才培养与选拔，建立企业内部人才梯队势在必行。

　　企业对于核心岗位的员工，必须建立相应的传、帮、带制度，将此项工作纳入绩效考核指标，并建立相关的考核标准和流程，以保证核心员工知识的备份。企业可将导师带徒制度细化，并辅以技术比武等有效促进。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。

　　第三，民企的确面临很多的问题，因一些技术人才的稀缺性，导致企业一直处于被动，但是人非草木，孰能无情，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就，关键在于，我们必须通过有效的沟通来激发其内心的正能量。

　　该工程师的绩效考核与所带徒弟的考核挂勾，建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责;以促使其做好传帮带的工作，带出一批技术过硬的技术能手，不使其一枝独秀，进而以此作为要胁公司的筹码。