从谷歌创立开始，向来信奉技术至上的公司员工就一直质疑管理的价值。正如软件工程师埃里克•福莱特(EricFlatt)所说，我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司。其实，不仅是谷歌工程师，绝大部分工程师都希望把时间花在项目设计或是调试上，而不是花在与老板进行沟通或是督促他人进步上。在他们心中，管理对他们的工作有弊，无利，只会让他们分心，无法专注于真正的工作或是实实在在且目标明确的任务。

　　谷歌员工真的不需要管理者吗?在谷歌最初发展的那几年，创始人拉里•佩奇(LarryPage)和谢尔盖•布林(SergeyBrin)也着实想要知道这一问题的答案。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这项试验只延续了短短几个月：相当多的员工直接跑去向佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制。

　　作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织，谷歌已经开始有了一些组织层级，但数量并不多：只有5000位经理，1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属，这并不常见。福莱特解释称，这是为了防止过度管理而专门设计的。当你的团队有30个人时，你所拥有的干预空间并不多，因此为确保团队正常运转，你必须想方设法为工程师们创造最佳工作环境。他说。为推动决策制定和创新，谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升职，这种白由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重，进一步提升了解决问题的灵活性，从而更易激发创意的产生。整体而言，等级权威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的逻辑及支持数据，就可以让公司上下听从你的想法，服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令，这种情况在谷歌几乎不存在。

　　谷歌对组织层级的不屑一顾，以及对员工个人精神的尊重还体现在其招聘过程中。为确保找到与公司企业文化契合的员工，谷歌采用了一套基于数据分析的严谨的招聘流程，希望以此吸引到充满抱负，主观能动性强，能独立思考的年轻员工。在第一步的简历筛选中，谷歌会挑选出那些展现出认知能力超群的候选者。在随后的过程中，这些候选人将接受主动性、灵活性、协作精神的详细评估，以测试他们是不是能力全面的谷歌式人才。