案例：小B加入A公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以"公司记者"的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常选题不好，思路不清晰，文字表述都有问题等等。按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。

　　出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是自己做得不错，上了那么多稿子;二是我们主编从来也没说过什么，快转正了才说我不行，太不公平。

　　小C还是离开了公司，可留下了深深的思考……

　　一般来讲，新员工自加入某个组织(organization)起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并摩拳擦掌。人事圈儿里有这样的说法，试用期中的员工是表现最积极、最努力的员工。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要呵护式的沟通与指导;而这种沟通与指导，应该是由员工的直接上级和HR有关人员主导的。从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在管理沟通环节上出了问题。

　　所谓管理沟通，是指在组织内部?管理人员通过发出信息到接受信息再到反馈的行动过程，来完成计划、组织、领导等目标性工作。在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的沟通目标，不妨从以下六确定进行考虑和执行：时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到随时提醒的作用，二是组织给了新员工可能的改正机会。员工受到关注和无人理睬，是截然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌强令指定和破坏，因为彼此尊重是有效沟通的基础。

　　地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的压迫感，因为那里毕竟是你的势力范围。会议室处于中间地带，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的干扰和中断。

　　人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加(亦是人事部门了解具体情况的良机)，管理强度也增加了。