招人、用人、留人，一直是老板们在人事问题上永恒的主题，尤其是手下有几个明星员工时，那更是要想方设法把人留下来。人才呀，顶梁柱呀，骨干力量啊，那肯定是要管好，用好，并且一定要留住的。

　　按照国人分析问题的习惯，任何问题都有其两面性，手下有几个明星员工，首先看到的一定是优点。例如在执行力，业务能力，业绩回报等等方面自然是有较高的价值，但也会同步存在一些对应的负面问题：

　　1、自身容易膨胀;

　　2、会在员工面前摆老资格，甚至还会排挤新员工;

　　3、明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上，也无法成为公司的工作体系;

　　4、人事成本越来越高;

　　5、自己翅膀硬了之后，受外部的诱惑越来越多;

　　6、会有意无意的控制公司的一些资源;

　　7、该知道的，不该知道的，都知道的太多了~~~~~

　　以前一直有个说法，说人才是公司的核心竞争力!笔者一直不敢认同这句话，原因很简单，人才有腿啊!今天是你的员工，帮你赚钱，那是人才，可腿长在人家身上，改明儿跑了，帮你的竞争对手去了，那恐怕就不是人才了吧，那是人灾!

　　作为老板，在面对下属员工时，不管是不是明星员工，有几个观念建议先整明白：

　　1、所有的员工都将是离职员工，不要总指望着员工会跟随你一辈子，都只是阶段性成为你的员工而已;

　　2、员工是社会人，不是公司人，更不是公司的财产;

　　3、用人和依赖人，是完全两回事;

　　4、人才不是公司的核心竞争力，快速的人才培养机制才是核心竞争力。

　　那么，对于当前明星员工的管理问题，建议分为两个阶段来实施管理：

　　第一阶段：

　　1、掏空脑子。所谓掏空脑子，就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来，并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式，把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来，变成内部学习资料，完善到业务流程，补充到客户档案里去。

　　2、与明星员工的家人建立联系，老板充其量只是员工的第二管理者，员工的家人才是员工的第一管理者，一定要联合员工的家人，联合员工的第一管理者，才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人，是很难管理好骨头里谁也不服的中国员工。