企业裁员管理

随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。

裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。在几乎所有的行业中，裁员已变得越来越普遍，而且通常是由伴随着兼并或收购活动的组织重购引起的。对于现代人力资源管理而言，裁员不仅仅是管理流程的终点，同时也是新流程的起点。

裁员的动因

裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。

我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。

组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁员时，企业的股价通常会飞涨，因为这些决定为追求短期经济绩效的投资者带来希望。

企业的变革是一种常态。企业要在不断变化的市场中获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组，这些都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。

有利于提高人均效率。我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的，也是与靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。因此，为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。

人力资源的独特性。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。其三，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以清除沉淀性人员，使组织的效率提高。

裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。裁员可以使员工感受到市场竞争压力，激发员工内在的动力，使整个组织充满活力。

裁员的利弊

企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量，有的是调整工作时间量在不同阶段的分布，也有的是为了实现人员的合理流动，还有的是为了实现工作岗位和员工技能的转换。

裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面：降低企业的人工费用和经营成本；促使企业生产经营的结构调整；使人员和岗位达到更好的匹配；完成企业的流程再造规划；为企业渡过难关、赢得重生提供机会；提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。

裁员的弊端主要有：要向被裁员工发放遣散费；支付帮助实施精简计划的咨询人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。但其主要缺点如下：

人力成本不一定降低。企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。但同时企业也将会蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。因此企业实际降低的人力成本是减少的显性支出与经济损失之间的差值。

人力资源流失。裁员最大的损失在于优质人力资源，特别是技术精湛的员工以及有着良好训练的管理人员被裁后，直接削弱企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。尤其是结构性裁员，整个部门、甚至整个事业部因战略调整而被砍掉，大量优秀员工被解雇，而当企业再次需要补充人员时，这些资源已经流失。

对留任员工的心理影响。主要有以下方面：一是安全感影响留任员工工作积极性。尤其是经济性裁员会让员工感到朝不保夕，危机和压力剧增，在这种氛围里留任员工更多的会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。二是裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心。突出表现在优化性裁员行为，非公正性的裁员无法凝聚留任员工对企业的信心。三是裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。企业裁减员工时，需要与员工进行必要的沟通，按照法律程序办理相关手续，员工向企业做好工作移交，但有的企业采取一小时走人式的裁员方式，缺乏对员工应有的尊重，这必然会对留任员工产生不好的影响。

企业公众形象受到影响。知名企业的裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点，容易引导人们产生对该企业的不信任感，从而削弱其市场品牌价值和社会形象。对于上市公司来说，这种社会评价来得更直接一些。裁员还会对企业的产品销售造成不利的影响，消费者往往担心这些产品的质量和售后服务会出现问题而选择替代品牌产品。因此，企业不裁员，损失的也许是有形的金钱，裁员损失的可能是无形资产。

避免大规模裁员

采取什么样的裁员措施，比是否裁员更为重要。对于裁员策略方式的不断研究和改进，主要是为裁员提供一个缓冲的时间和空间，将裁员对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。企业裁员的深层次目的不同，实施裁员的方式也不应该只是减少人员这一条路。

企业把员工视为企业的资产时，并以员工为本的管理方式来实现利润，就可以采取以下较为简单的措施：减少每星期工作的标准工作小时；降低全部员工的工资，可以采取加权的方法，使工资最高的削减最大，以减少工资开支的总额；当需求减少时，建立存货架；安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备、选修培训课程以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作；冻结招聘，以避免使多余的人员境况更差；员工需求高峰期应采取限制性招聘，以缓解工作任务减少时的人员压力；把以前外包给其它企业的工作（如设备维修或业务转包）收回来自己做；把生产和管理人员推向销售第一线，为企业创造新的需求；鼓励员工开发新产品、创造新服务、开辟新市场，使企业创造新的需求；与政府中介机构和专业协会合作来安排下岗人员；还有临时解聘、提前退休、缩短合同期限、转岗分流等方式。

采取这些共同分担痛苦的做法，表明了企业如何对待裁员问题和如何看待员工。资料表明，那些多少执行了以上建议的公司，能够使人员的裁减降低到最低。

在一些大公司经常出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象。这既使员工感受到挫折，又从整个公司来讲增加了裁员的成本。在上世纪80年代初，明尼苏达矿冶制造公司裁员时，推出裁员人员名单政策就避免了大量解雇员工的问题。这项政策规定，将被裁减的人员可以在6个月内在公司内部寻找另一份工作，在此期间内员工可以像以前一样领工资和福利，甚至可以涨工资。该公司的这项计划在留住企业人才方面十分成功，也使被裁员工对公司心存感激。

应注意的问题

沟通是关键。企业在实行裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。对此，管理层要做到上下步调一致，原则鲜明。

对于人力资源管理者来说，最难的就是对员工说出辞退二字

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