实战培养挖掘高潜员工

每年年终，都会采用SessionC的评估模式，从员工当年绩效、业务能力、企业文化相融度、职业发展规划等方面对员工进行综合评估，并将结果应用到年度调薪、人员晋升、职业发展等方面，深入发掘企业内部具有管理潜力和业务潜力的“高潜人员”。其中，具备管理潜力的员工，在跟其本人确认其从事管理工作的意愿以后，可直接在次年初进入为期一年的高潜员工培养体系(见图表1)。

整个高潜员工培养体系，秉承“用以致学”的原则，通过“workshop”的形式推进。在整个workshop进行中，高潜员工扮演真实的“临时”管理者角色(见图表2)。

高潜员工在实施管理、推进项目的过程中，会产生对管理基础知识和技能的需求。此时，培训部门需要推送相关学习资料，确保学员完成三个方面的自习：

第一，在公司e-Learning系统上分阶段完成6门E课程;第二，学习如何处理跟上司的关系、管理好自己的上司的面授课程——“向上管理”;第三，分阶段完成两本指定书籍的阅读。所有自修的内容，要求联系和结合本人在管理项目中的实际情况，分享学习心得，并由上级主管进行评价(见图表3)。

通过面授培训来扩大管理者之间的相互交流和经验分享是管理者发展过程中不可缺少的重要环节。管理者面授培训(LeadershipDevelopmentProgram，简称LDP)，以管理者当下在管理实践中面临的具体问题为出发点，共设计了从LDP1到LDP10的十个阶段，分别针对不同阶段、不同层级的管理者，帮助其获得阶段性提升，完成对每一批新任管理者的护航。

急用先学，挖掘“痛点”

在LDP的内容设计中，选择了“急用先学”的原则，即解决处在同一个成长阶段的管理者最普遍的困惑。这种“普遍的困惑”，我们称之为“痛点”，每一个阶段的培训中，我们争取精准地找到两到三个“痛点”，不贪大求多，只针对这两三个“痛点”来安排课程，做到及时、有效、聚焦、按需供给。例如，在设计LDP1(新任管理者第一堂面授课)的培训内容的时候，我们是这样安排的(见图表4)。