一直以来培训管理者都把自己定位于运营单元，仅仅定位为支持、运营、行政管理的角色。其实，这样的情况下，大家只能靠单纯地增加各种名目的课程，增加花样翻新的形式，增加大牌老师来展示培训单元的工作。所以，如果把培训当成价值单元去经营，要从四个层面去考虑：

第一，明确我们的客户是谁，他们对培训与学习的价值诉求是什么。我们做培训的一切工作都要围绕着为客户创造的价值而展开。作为培训单元，大部分只有内部客户，包括：CEO、业务领导人和员工三类客户。

　　一类是希望培训能够帮助解决问题，也就是向培训要解决办法;另一类是希望培训能够输送有能力的人才，也就是向培训要人要能力。作为培训单元一定要明确自己到底为什么客户提供什么价值，以此为基点才能让培训工作由价值。当然，很多情况下一家企业的培训单元并不能满足 CEO、业务部门和员工的所有需求，可能重点以为某一类客户提供价值为主。但不管怎样还是要明确自身的价值定位。

第二，明确了价值定位之后，就要搞清客户到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑战，有很大程度上是因为没有真正洞察和理解内部客户的需求，导致所提供的培训效果不显，内部客户没有认可。

　　调研问卷是最初级的培训调研方式，本身效用很小。那么好的挖掘需求的做法是什么呢?时代光华认为还要从内部客户价值来出发。作为培训管理者，我们不能寄希望于简单地问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。

　　这些都是我们作为培训专业人士需要告诉这些内部客户的。我们要问的是，内部客户的业务和工作处境，他们碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，我们自己分析解码，得出需要培训什么人群、什么内容、什么方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

第三，可以采用的典型的学习方式包括：行动学习、案例教学、沙盘模拟、问题研讨会(微行动学习)等等。现在越来越多的人质疑和看不起面授课程，但实际上面授课程中如果设计有充足的情境演练和互动，无论是行动学习也好，e-learning 也好，其学习方式本身没有问题，有问题是因为我们不会管理。

　　只有这样做培训，才会在企业和各业务部门面前，展现出独特的专业性和不可替代性，赢得一个培训从业者应得的尊重。也只有这样做培训，才能让我们作为培训从业者在其中找到持续的成就感和乐趣，也找到自我价值。