前些日子，一家企业提出要对员工进行培训，对象是各部门的新员工，主题是谈判。为了解更加详细的情况，我专程前往该企业。下面是一场与该企业负责人的简单对话

　　企业：这是一次年度计划外的培训安排，原因是公司各部门在业务中都可能涉及一些对外采购的工作，而一些年轻的职员在实施采购的时候，总是不能将对方的价格压到最低，直接结果是造成成本的增加，所以想让这些人员接受一次谈判的培训，目的是提高他们以后价格谈判能力。

　　我：请问成本的增加是超出了采购预算，还是认为他们的采购价格没有达到足够低的水平呢?

　　企业：两种情况都有，我们的目的是想通过培训，能够让他们学会最大限度地压低采购价格!

　　我：那围绕这样一个目的，建议培训过程采取一些模拟角色演练，也许能够给到学员一些启示……

　　企业：不需要!只要给这些员工讲讲基本的概念和方法就可以了。

　　我：如果仅仅这样，恐怕很难给到学员真正的帮助。请问这次训练准备安排多长时间?

　　企业：2个小时，您只要给学员讲清楚在与对方谈判时，需要掌握哪些技巧就行，不需要任何所谓的学员参与，而且只能给您2个小时。

　　我：很抱歉，如果仅仅是这样，建议公司给学员买一些相关书籍也许会更好。因为职业训练的根本任务就是要让学员在行为上有所改善，最终才能真正为企业提供价值……

　　企业：也就是说您做不了这样一个要求的培训?

　　我：是的……

　　很显然，这次的沟通双方没有达成共识，却引发我不得不思考这样一个问题：企业到底需要什么样的培训?

　　虽然现在有很多企业已经意识到对员工进行在职培训的重要性，但其中表现出来的盲目性、临时性和急迫性事实上又让企业没有能够真正收获培训的价值!

　　所谓盲目性，很多企业认为培训是万能的，一旦发现员工存在一些差距时，就寄希望于培训能够改变一切。与此同时，一些愿意讨好企业的培训者恰恰又愿意去迎合这种盲目需求;正因为盲目，致使很多企业的培训安排就临时而急迫。

　　就我本人的实践体会来说，一个企业只有真正愿意将员工培训工作提升到企业发展的战略高度，并且淡化或者摈弃培训的福利色彩，当作一种投资行为的时候，才有可能获得培训的价值回报，才有可能避免陷入盲目、临时、急迫的被动状态，最终将培训建设成为推动企业稳健成长的完整的管理体系。所谓完整的体系，也就是说，一个企业的培训体系至少应该包括3个子系统：一个是由部门主管担纲的日常管理培训;一个是鼓励员工自觉学习成长的自我培训;一个是有计划、有步骤外请专家的提升性培训。