不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能搞运动那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分培训的能与不能：每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。

是要求，不是需求

　　一般培训教材中，都少不了培训需求调查这部分内容。多数企业的培训操作实践中(内训外训皆然)也都把这一环节当成开宗明义、师出有名的第一步。

　　笼统而言这似乎是不错的。

　　但是，以此观点指导的实践，往往难以摆脱主观化倾向的危险，最后的结果是：要么被所谓的真实需求、个性化需求牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和联动效应;要么是从一个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作，只要培训的形式花哨、场面铺张、内容煽动就好，能不能解决问题恕不考虑，基本把培训做成了相关领导、干部的面子工程。

　　平心而论，需求这个词本身并没什么不对;麻烦在于它很容易将人导入个性化、主观化的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特，企业中每个人对需求的定义也是我心即世界、各有各理解。

　　比如，大家可能对于企业需要提高经理人的管理能力是容易达成共识的，但对于什么是管理能力则一定是每个人的理解都不一样;好，培训操作者(组织者)通过反复多次的交流、沟通、分析和确认，使大家都同意目前经理人需要提高的管理能力是激励下属和向上争取资源;问题解决了吗?没有!还得进一步描述和定义，对于上述两项能力，什么样的行为和结果好的，什么样的行为和结果是差的。

是能做的，不是想做的

　　很多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越愿意在这方面配置人、财、物，赋予培训工作在组织架构中应得的地位。

　　恰恰在这种背景之下，一个矛盾渐渐浮出水面，对培训操作者造成的困扰日益加剧。这个矛盾就是：想要做到的理想境界，和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛盾;从某种意义上讲，也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。

　　这好比一个人想从深圳去上海，用外包 方式可以选择多种交通方式：飞机，火车，汽车，轮船，以及旧社会的马车、轿子;也可以自驾游，骑摩托车、自行车，甚至步行。要去上海可视为长期目标，选择哪种方式去则可视为要采取行动前的一个短期目标。