企业的培训需求要注意哪些问题

　　现今正是集团培训规划之际，根据集团过去的培训规划惯习。特级部门负责人在规划课程时，通常的做法是在把握本单位的工作节奏上依据经验规划课程。某种程度上，此种经验式的规划可能满足了工作人员胜任能力的要求。但是，对个人和组织的发展贡献不大。因此，探寻合理科学的课程规划体系成了集团培训工作的重中之重。为此，笔者从培训需求的四个方面谈谈对培训规划的看法，希望能为集团的培训工作有所助益。

其一，以胜任能力为需求的培训

　　集团在招聘人员时，招聘官遵照岗位说明书中的关键能力，大多利用行为面试法选拔人员。行为面试法利用的好与差主要由招聘官的经验和面试时的环境决定。经此，人员到岗后通过岗前培训和三个月试用期间的领导带教后新到人员基本上能满足岗位的胜任要求。但是，随着集团的发展，各岗位人员的专业化程度要求越来越高。因此，仅通过目前经验式的能力匹配将很难满足专业化的要求。例如，随着区域市场的扩大和发展，部分由区域经理转向片区副总岗位的人员因为管理能力不足相对制约了团队建设等方面的发展。如果说我们要把事情做在前头，从而缩小因为员工岗位调整后不能迅速胜任造成的个人和组织绩效差距，降低集团的用人成本，集团各单位负责人日常工作中注重人才培养和有预见性的根据将来的岗位胜任要求模型制定培训规划成了集团人才培训的必然要求。对升任片区副总的区域经理而言，这无疑是员工职业生涯和个人前途发展的真实写照。随着集团战略目标的实现，将越来越多的区域经理走向片区副总的岗位，业务主管走向区域经理的岗位等形成梯形的人才队伍。集团职能部门服务对象的数量也将快速上升，这决定了总部职能部门工作人员的工作更加细化和专业化。因此，这加剧了集团提供预胜任岗位能力要求的培养。

其二、以员工职业生涯规划为需求的培训

　　对个人而言，从事一份有发展平台、晋升空间和成就感的工作成了个人选择工作的重要参考指标。对企业或者其他组织而言，期望工作人员全力以赴的投入工作并把个人的工作当成事业。如此，个人和组织之间就形成了你中有我，我中有你，互惠互利的共同体。因此，一方面要求个人对自己的职业生涯做理性的思考和规划，另一方面要求企业或组织提供良好的培养机制和公开透明的晋升流动通道。然而，绝大多数人在选择职业和单位时往往对自身和单位的认识不足，特别是对自身和单位的未来认识不足往往作出错误的决断。从而滞后了个人职业生涯的发展，同时也给用人单位造成了不必要的损失。如果用人单位部门负责人或者HR不能给员工规划好职业生涯，并根据职业生涯发展的能力递增要求提供充足的培训学习机会，建立员工职业生涯发展与组织发展方向一致的流动通道，除了个别特别优秀的人员外，期望绝大多数员工把工作当成事业将很难落实。于是，HR或者集团单位负责人应尽可能的根据员工未来的职业发展要求开展有针对性的培训规划。