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对许多企业领导人来说，对培训工作之所以觉得既重要又茫然，根本的问题正在于缺乏清晰自觉的干部标准。

这种不清晰、不自觉，反映到培训工作的具体上，就必然会呈现出一种难以避免的紊乱。紊乱的特征就是只知道要把人员的素质提高，但不知从哪里‘提起’，也不明确要提到多‘高’;既说不清楚‘高’的具体指标和内容，也不明确什么时候哪个阶段该有怎样的‘高’……

这种紊乱的原因，正在于企业对自身的培训需求并不明确。

其实，要真正重视培训，真正做好培训，第一件重要的事情，就是搞清楚自己真正的培训需求。这里所说的"自己"，既可以指企业的整体，也可以是受训人员个人。

当人员在知识、技能和态度三方面的状态低于工作任务所要求的水平时，对企业和个人两方面来说，培训的需求就都已经存在了。

具体地分析一下，培训需求的产生有三个方面的来源：一是工作要求的变化顾客需求的变化多端，造成了市场竞争形态的多样化，反映在企业内部的工作任务中，就成了对人员的挑战：新设备、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反应，企业的组织和个人就都离不开培训。

二是企业人员的变化无论主动还是被动，企业中人员的位置不可能一成不变，上下左右、前进后退、新老交替，都会造成对培训的需求。因为在工作中，任务和要求都会变化。

三是绩效的变化对这一点，直接的主管、上司是最敏感的。除了行业和技术管理正常规范之内的绩效不足会产生对人员的培训需求之外，优秀的技术、先进的管理、创造性的举措，也会造成绩效的相对不足。

显然分析培训需求的成因，并不是太难的事情，但是对培训需求的具体界定，却并不是那么容易。现在很多企业当中，对培训需求的界定，几乎就凭老总一句话(能够如此的老总已经是很不错的了)。理论上讲，企业领导人置身企业组织机构的最高位置，从信息汇集、发号施令、组织协调、评估绩效等方面来看，处在一个感知企业运行最迅速最敏感的枢纽地位，对培训需求的敏感，应该是与生俱来的。但是现在更多的事实是，很有一些老总并不真正处在这样的位置上，具体感受到培训需求的，是企业的中下级军官们，但是这些军官往往并不掌握实施培训的有关资源和权力，甚至在很多企业里，囿于一些合理不合理的现实的原因，军官对部下培训需求的判断和要求，并不能反映到高层。