我曾经想过自己有多少回被人问起“人们在试图进行变革时所犯的最大的一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此的回答是：他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。

既是为了检验这个观点，也是为了更加深入地探讨这个问题，我开始系统地向经理人提出一组新问题：你周围相关人员的紧迫感有多高？你如何知道这种衡量方法是准确的？如果紧迫感太低，原因何在？如果紧迫感过低，你会怎样来改变它？你会采取什么具体行动？你的行动效果如何？如果无效，在你看来，这对你所在的组织（以及你本人的事业）的影响如何？如果有效，你是怎么做的？我从这些讨论当中得出了一些有趣的结果。

首先，我比以往更加确信，一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果从一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够低的自满情绪，其他一切事情都会变得困难得多。这些困难会加大失败、痛苦、失望和进入令人沮丧的70%之列的几率。

第二，自满情绪比我们预想的要常见得多，而且往往会为相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。一个组织多年的兴盛也许在10年前就结束了，但由此产生的自满却可能持续下去，这多半是因为有关人员看不到这一点。

第三，紧迫感的对立面不仅是自满。如今，虚假或误导的紧迫感比自满情绪本身更为常见，甚至严重得多，尽管不易被人觉察到。虚假紧迫感会使组织采取许多积极的行动，起因却是焦虑、愤怒和沮丧，而不是志在必得的决心——尽可能合理地去争取胜利。虚假紧迫感会使行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的，这些往往会影响人们去利用关键的时机、处理烦心的问题。

第四，把你可能称做虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感，这是当前的一个重大问题。人们经常把狂热行动看成是反映了真正的紧迫感，从而继续干下去，最终面对的问题和失败与自满情绪所造成的问题和失败没什么两样。攻关小组效率低下，企业业绩不佳，大家的情绪受到打击，有时甚至是严重的打击。

第五，人们很可能认识到了虚假的紧迫感和自满情绪，并且将其转变为真正的紧迫感。这需要运用一套战略，运用各种实用的策略。本书主要描述的就是这些方法。

第六，紧迫感正在变得越来越重要，因为变革正在从短期行为转向持久行为。在昙花一现的变革中只有一个重大目的，比如实施公司有史以来最大的一次并购。在持久变革中，同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不停地落在你头上。在短期变革中，建立足够的紧迫感只是一时的心血来潮。在持久的变革中，建立和保持足够的紧迫感必须贯穿始终。

我过去谈论过紧迫感问题，是作为实现成功变革八大步骤的一部分来谈的。而我将在本书中提出一个有关紧迫感的更加广泛、深入的观点，包括建设性的真实紧迫感和破坏性的虚假紧迫感之间的鲜明差别，一套内容更加丰富的建立真正紧迫感的策略，以及我在过去几年里收集到的有关自满问题及其解决方法的大量实例。