鲁迅说过，世上本无路，走的人多了，也便有了路。经过多年探索实践，在企业文化建设领域，国内企业算是有路可走了。但是有路之后，更让人感觉到，无路可走难，有路可走更难。难就难在如何摆脱老路和别人的路，真正走自己的路。仅以2009年为例，捷盟咨询企业文化服务客户就涉及了烟草、煤炭、广电、建筑、医药、电力、公用事业等多个行业，客户的性质、规模、经营管理状况各不相同。但是，在提供服务的过程中，几乎在所有的项目都遇到了同企业文化建设的同质化问题。如何突破瓶颈?在我们为客户提供服务、解决问题的过程中，做了一系列思考，与大家共同探讨。

突破特色瓶颈

　　近年来，我们发现，在每个项目的理念体系构建阶段，都会遇到企业文化的特色问题。在每个项目中，客户首先关注的，就是希望给自己的企业文化一个什么样的特色定位。而且，只要一提企业文化特色，无一例外会以华为的狼文化为参照标杆。本来，企业希望自身的企业文化建设具有自身特色，是个十分正常的现象，本无可非议。问题的关键出现在总结提炼过程中，双方对什么特色，特色如何来的分歧上。不得不承认，现在的企业，对企业文化的认知有了一定的基础，在理念体系构建研讨会上，企业代表言必称海尔、联想，可见这些标杆企业对企业文化建设的导向作用。

　　积多年企业文化咨询服务经验，捷盟咨询对企业文化特色进行了体统研究，认为企业文化特色定位可以从以下四个维度去解析：

　　一、内涵定位：

　　也称内容定位。内涵定位是否准确，反映在四个方面：一是体系完整，二是要点到位，三是逻辑严密，四是表述明确。目前，我们通常看到的理念体系结构由两部分组成：一是核心理念部分，通常包括：核心价值观、使命、愿景。二是经营管理理念部分，通常包括生产、质量、成本、营销、服务等理念。围绕生产和经营，还有内部管理，如，人力资源、财务、安全、环境等理念。另外，还有些企业，围绕价值观本身，形成了一套理念，比如，创新理念、执行理念、安全理念、服务理念、学习理念、团队理念等。同时，还存在将经营管理活动内容与价值观相结合的杂交形式的体系结构。无论哪种结构，都是为内容服务的。在体系当中，为什么要有这些理念?每条理念要解决什么问题?各条理念之间是什么关系?为什么是这样一个体系?共同要达到什么目的?为此，每条理念所倡导的价值观或方**要明确无误，以便于在实际工作中准确操作。