当集团进入了快速发展的阶段后，同时会面临战略及商业模式清晰化、规模需要与效益平衡、人才培养与团队成长等几大主要问题，每一个企业发展到这个阶段后必然会出现某种程度上的战略方向迷失，经营理念与业务发展新阶段实际情况的不适应，经营团队思想的混乱等等影响企业稳定发展的重要因素，这是个正常的现象，需要决策层冷静思考与应对。

　　作为第一个五年战略规划的开局之年即将结束，战略的实施效果已然清晰，这意味着企业要清醒地认识到问题所在，同时更应该做好决策层最该做好的本职工作，所以我认为从11月份起，根据的经营情况要求开始着手讨论和梳理的规划，做好精心布局。

战略目标和经营规划的清晰不等于就会有好的经营结果，2010年战略落实情况就是一个很好的说明，我个人认为主要有点几点值得注意：

　　1、集团对各个经营单位的战略定位清晰，但各单位在业务拓展过程与当初的定位方向有一定偏差，同时集团在指导过程中也存在一定的不明确性;

　　2、经营单位层面班子建设不到位，人员的选拔与搭配决定了班子建设的结果;

　　3、团队能力及思想建设仍待加强，集团没有具体可操作性的思想理念和行为准绳用于指导板块的团队建设;

　　4、集团在制定战略目标时对资源配置的重视和可行性的考虑程度不够。

集团经营战略的落脚点在各经营单位，是各经营单位负责组织团队和资源在执行，是否达到比较理想的执行效果主要取决于三个东西(当然经营好一家企业还有各方面次要的东西要做，但集团层面应先看到本质且关键的东西、：

　　1、战略目标;

　　2、团队建设;

　　3、资源配置。

　　而这三个问题当中，战略只需要在的基础上，并根据上市规划需要进一步梳理和清晰即可;能有多少资源可以配置取决于集团的能力;所以这两个因素更多的是集团的责任。而团队建设是各级管理人员的共同责任，而团队建设中最重要的一个工作就是企业文化建设，一个团队没有共同的思想理念、行为准则和责任承诺那绝对不是真正意义上的团队。如果集团再没有具体可操作性的文化理念作为行为准绳来指导各经营单位总经理建设和领导团队的指针时，他们在没有办法的情况下只能按照他们个人的想法开展工作，这样就会出现人心涣散的局面，纵使集团有再宏伟的战略目标也没有用，只有冷静下来好好思考解决根本性的问题才是本职所在。