企业文化设计，最应关注那几个关键的少数

　　在办公室小厨房里举办自制玉米卷派对，在茶水间里摆放一间由过时电话亭改造的小冰淇淋店，高层领导拿起漆刷把以前平淡无奇的办公室墙壁刷成靛蓝色的工作室……

　　这些都是美国西南航空公司文化闪电战卓有成效的企业文化案例。在这家有着40余年历史的公司里，文化依然强劲，而且公司内部自愿组成的团队每年都会拜访并答谢数百名员工，更为公司增加了活力。在这里，企业文化充满了感染力。

　　为了保持这种文化，包括西南航空在内的许多企业都认识到，必须对关键行为加以积极引导，并使之透明。在查尔斯·杜希格(Charles Duhigg)的著作《习惯的力量：为什么我们这样生活，那样工作?》(The Power of Habit： Why We Do What We Do in Life and Business)中，他认为那些企业文化最有效的公司都在不断寻求并强化基础习惯(keystonehabits)，这些基础习惯是能够引起连锁反应的一种行为模式，在整个组织中传递时能改变其他的行为。那些已经认识到这些习惯，并在实际工作中推进这些习惯的企业，都致力于建立具有影响力的企业文化。这样做不仅仅能增强员工的参与度，而且能直接提升绩效。

　　但是，很少有企业领导人认识到了这些关键行为的巨大影响力。他们在提升绩效的过程中，或是重心错误，或是太过分散。他们难以坚定地将某种指导原则放在至高无上的位置上;在某些情况下，能实现同一最终目标的相关工作会相互抵触。

　　此外，在关注重大的文化变革时，相应的工作总是太过全面、太过纲领化、太过晦涩、太过紧急。企业领导人难以理解文化能在多大程度上扎根于员工的信念和习惯中，因此，他们也难以理解持续地改变行为方式有多困难。

　　通过对惠普、加拿大贝尔，以及印度、澳大利亚、中东多家大型企业的文化干预，我们发现，最为成功的企业摒弃了事无巨细的文化变革举措，转而侧重于关键行为、当前的文化特质和关键带头人这三项明确的要素，我们称之为关键的少数。

　　●第一大要素即关键行为。当前业务的运作方式是否能在人与人间顺利地传递?这些行为能够带来什么样的实际业务影响?尤其是在成为习惯且广泛传播的情况下。此外，如果各级领导人开始将这些行为投入实践时，你应该可以立即识别出来。