如果员工把绩效考核理解为额外工作，而不是企业战略发展实施的手段和牵引员工的工具，绩效考核将失去意义。

　　人力资源管理中，绩效管理可以推进企业战略发展目标;绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略发展的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略发展的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略发展及目标的一种管理方法。

　　绩效考核对企业的作用是值得肯定的，而案例中之所以会问题频出，是大为在绩效设计和执行的时候出现了以下问题。

　　首先、在绩效考核执行前，大为没有在企业内部塑造绩效文化，让员工从主观上认同绩效考核的作用。老好人现象在企业实施绩效考核时是一种非常普遍的现象。从浅层次上说是因为管理者不愿意承担责任，或管理者自身不称职，对其下属工作状况不能够很好地掌握。但也从侧面反映出企业在设计考核指标时没有遵从客观性原则，指标应当根据客观内容计算出最终得分。而从深层次上说是缺少绩效文化，导致管理者对付了事，也给大为带来了末位淘汰制恶性事件。末位淘汰制是根据统计学上的二八法则，通用电气在这点上非常成功。通用电气当时的首席执行官杰克?韦尔奇将员工分为三类：20%是A类员工，70%是B类员工，10%是C类员工，在内部实施活力曲线。当时通用电气用了10年的时间来做配套的绩效文化塑造。让员工明白，这是为企业更好地发展，那些不适合某岗位的员工通过转岗，可能会有更好的发展空间。事实上大为的末位淘汰制事件还只是缺少绩效文化的一种表现方式。企业内部员工还可能会产生既然有优秀的员工，他们挣得多，那以后的工作就由他们来做吧的想法。最终演变成累活、苦活都由优秀的员工做，最终谁也不想当优秀。另外，在实施末位淘汰制时，企业管理层也要考虑清楚是否有足够的人才储备实施这项政策，否则最后一旦人手不够而无法实施，就会造成制度的不严肃性，让绩效考核执行不下去。

　　其次、大为绩效考核没有结合关键性原则。绩效考核指标有三大来源：企业战略发展目标、制度和流程、部门职责岗位职责。但这并非说指标设计就一定要面面俱到。绩效考核要抓住关键的人和关键的点，否则就会像案例中技术部门主管那样，手下200个人都要其进行考核，即便考核指标设计是合理的，只对关键点进行考核，也可以想象其工作的状态。过于全不见得会给企业带来任何企业战略发展上的价值，还会增加成本。