很多企业都在搞文化建设、搞学习型组织建设。而人力资源部起着非常大的作用，经常搞很多活动，譬如学习交流、工作沙龙等等。但是我们经常会发现一个很头疼的问题：人力、物力、财力消耗不少，效果却不尽人意;或者表面上红红火红，但是过了这一阵，似乎又回到了原点。搞了很长时间、喊了很多口号、花了很多资源，却迟迟无法落地，有些无奈也有些无力。

　　我认为，这种局面是多重原因造成的。通过多年的经历，我认为关键原因在于我们对于人力资源的概念界定、活动组织的主力军定位太狭窄了。大家对于各项活动比如员工管理、组织建设、文化营造的主力军常常定位于人力部，换句话说，人力部才是主导。公司各部门及其员工往往持这种观点，甚至我们的人力资源从业者也很支持这种观点，所以我们经常看到人力部忙的焦头烂额，而公司员工反映却很平淡，甚至感觉人力部的活动太烦人，干扰工作，于是我们的无奈无力又加深了一分。

企业文化不是人力一个部门塑造的

　　事实上，公司的文化建设和和学习型组织建设的真正主体是各业务部门。人力部除了应该组织公司层面的各项重点活动外，应该将人力资源的内涵扩大，将文化活动的权力下放，充分调动各业务部门的学习积极性，将部门内训真正的纳入到公司统一的企业培训体系中来。

明晰人力的角色和定位

　　有人认为人力部是服务为主，也有人认为人力部是主导部门，而我认为人力部的真正角色应该在于方向和价值的引导。这种观念的改变经历了三个阶段，在上家地产公司主抓企业培训体系期间，公司的文化强调服务，人力部的角色也定位在服务上，于是企业培训体系工作的出发点就是服务各业务系统，这种观念有其正确性，但是过度的强调服务，忽视了人力部的能动性，常常导致包括企业培训体系在内的各项工作很难顺利开展，甚至承接了很多人力部无法完成的业务工作，人力部需要追着业务部进行各种协调，看业务部门的脸色行事，总有种软绵绵累的有心而无力的赶脚。

　　后来机缘巧合下，我入职到一家上市地产公司担任企业培训体系和招聘的负责人，也就是目前供职的公司;公司的集团化运作更加强调人力部的权威，分子公司更加如此，而这带来的好处就是人力部的各项工作开展的非常顺利，在部门内训上各业务部门也非常支持，人力部靠企业培训体系后的各项资料来监管各业务部门是否进行了内训，而这也造成了一个问题，就是阳奉阴违，一段时间，业务部门敷衍了事，直至发生了某业务部门的企业培训体系造假事件。