一家企业的文化能对企业的表现产生巨大影响。文化，是将企业凝聚在一起的粘合剂，同时也是竞争者最难复制的东西。因此，它能够是竞争优势的持久之源。就像这些例子：

　　Steve Jobs在苹果建立起了挑战性文化，即现实充满悬念和一切皆有可能，从而使得苹果成为了世界上最具价值的公司。

　　Kent Thiry在DaVita建立起了以价值观为本的文化，从而使得这家企业从落后者转变为世界领先的肾透析服务供应商。

　　Alan Mulally在福特汽车公司创造了齐心协力的精神，旨在集中与重振，从而使得数十年的市场份额下滑得到逆转。

　　Herb Kelleher在西南航空孕育了员工授权与成本控制的文化，从而使得这家航空公司成为了世界最负盛名且最具盈利能力的航空公司之一。

　　但文化并不总有积极的效果。实际上，去年，当我在贝恩咨询公司的同事调查了超过400位来自大型跨国企业的高管之后，他们发现，不到四分之一的人表示文化在支持公司业务表现方面极具效果。大多数人感觉他们企业的文化与制胜要素基本没有关联。

　　为何会有这样的脱节?以我们的经验来看，太多的企业将文化视为让人对工作地点感到满意的工具，而非帮助员工乃至于企业表现更好的方式。高绩效的公司对文化则有不同看法。他们知道，制胜文化并非只是归属感，它们更当之无愧地与最终结果息息相关。

　　我们的研究表明，制胜文化由两部分相互关联又相互巩固的因素构成。首先，是每一家高绩效企业都有其独特的个性，即将其与其他企业区分开来的显著特征。这些特征，使得员工感到仅仅只是作为这家企业的一员就很有意义，同时也创造了与公司同追求的热情。

　　西南航空是一个典型例子。在Herb Kelleher的领导下，这家企业开始以其幽默感、随意感以及对员工的关注而闻名。这一独特个性，不仅使得乘客感受到选择西南航空的乐趣，同时也让员工工作更有效率。乘务员，而非清洁人员，在航班之间清理飞机，减少了门口等候的时间，同时提高了航班的准点率。维修工人总是能够想出更好的方法来保养西南航空的波音737航队，降低成本的同时，延长了飞机的可正常使用时间。公司的这一特质巩固了许多其他对西南航空的策略来说至关重要的因素，比如说保持低成本。因此最终，西南航空在成为世界最大的低成本运输商的同时，也跻身于最具盈利能力的航空公司之列。