企业文化融合与跨文化管理

　　为了适应经济全球化的热潮，更快的融入全球化生产体系，充分利用国内外两种资源，寻求更大的发展空间，在获得资源、开拓市场、获取技术、品牌建设等动机的驱使下，诸多中国企业通过跨国并购来实现自己的国际化战略。其特点是并购频率、并购金额、并购范围等不断扩大，并且日益成为跨国并购中活跃的主角。但是我们可以看到，企业并购的成功率并不高，失败的重要原因是忽视了并购中的整合环节。

　　企业并购后进行的战略、计划协调、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，能够实现各种资源的科学合理的配置，保证并购后公司最佳的经营效率和经营业绩。下面我们就以联想跨国并购IBM的PC业务(以下简称IBM)以及中联重科(以下简称中联)跨国并购CIFA为例，从并购后的战略、企业文化以及品牌建设整合的角度出发，对比并分析并购后出现的情况，为今后我国企业跨国并购提供一些行之有效的参考。

　　战略整合想清楚了你再娶进门

　　并购企业都无法回避企业战略整合问题。这是因为并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，企业在并购之前，不仅应该认真分析要并购的目标企业是否符合自己的战略发展的需要，即能否产生战略协同，还应该斟酌自己是否真的具备了对目标企业的调整能力。

　　有很多公司并购是为了并购而并购，战略上并没有想清楚。联想的并购，柳传志曾经说过有上百个预案，准备之缜密，恐怕无人能及。但这些都是战术层次上的。关于战略，正如柳传志解所说，IBM是穿皮鞋卖油条，怎么可能不亏损?我们是光脚的，要通过拧毛巾把IBM的高额成本和费用降下来，实现盈利。然而，事与愿违，联想并购后海外人员成本不降反增，暴涨50%以上。光脚的反而穿上了鞋。联想本土高管的薪水反倒与国际接轨了。

　　其实，联想的战略一开始就走错了。IBM的问题不在于费用高，而是在于产品和商业模式所限无法增加销售额。营业额少，所以费用比率就太高，就会亏钱，而不是不节省的问题。战略方向错了，所以联想的所有精力都放在了节流而不是开源。联想并购之后，年年裁员，但是销售额却增长有限。费用率一直居高不下，所以一遇到风吹草动，立刻巨亏。

　　而中联做出并购的决策后，其并购工作小组进行了缜密的调研，从人力资本、制造成本、销售渠道等方面进行了详细评估。在整合工作之前，就在采购、生产、品牌、渠道等方面确定了较为清晰明确的规划。比如在考察CIFA的过程中，并购小组发现CIFA的员工大都居住在工厂周围15公里半径的区域内，因此对企业产生的黏性非常强;并购小组还发现这些欧洲传统企业的制造成本特别高，而中国恰恰具有成本优势，如果双方能够实现很好对接，必将产生良好的协同效应;零部件按照CIFA的质量要求生产，在意大利组装，可以大幅度降低成本;同时，CIFA在欧洲采购成本低于中联，所以中联也可以通过CIFA在欧洲的渠道进行采购，从而降低采购成本。