第一步：确保价值观清晰且贴切

　　在衡量文化和价值观之前，需要确保员工都明白这些文化和价值观。笔者了解到，大多数公司的价值观都不过是通用列表上一些语意不清的词语，没有人会反对这些词语，但恐怕也没有人懂其含义。笔者在黄铜牌匾和钱包卡片上看过的一些毫无实际意义的价值观包括：

　　•领导力

　　•毅力

　　•信任

　　•诚信

　　•团队合作

　　•客户至上

　　•敢于冒险

　　•多元化

　　•交流

　　•增长

　　•胜任

　　•卓越。

　　如果您的公司与大多数公司一样，几乎没有深思过自己的价值观和文化定义，上面可能也列出了您的价值观。

　　要确保员工明白您的价值观含义，即他们可以轻易识别出与价值观不符或相符的行为和决策，就需要对价值观进行清晰的表述，如：民主：Namaste Solar

　　•健身：TRX

　　•培训：Hopkins Printing

　　•古怪：Zappos

　　汤姆布鞋(Toms Shoes)便是一间拥有清晰、独特文化的公司他们将之称为MAI一捐一。也就是说，公司每MAI出一双鞋，就会为有需要的儿童捐赠一双鞋。

　　而普瑞纳(Purina)的企业文化则非常清晰明确地表述为：宠物先于利润。普瑞纳是笔者曾经合作过的运营最佳的公司之一，它是食品业巨头雀巢(Nestlé)旗下的公司。几年前发生的美国大批猫狗因为变质宠物食品而死亡的事件中，普瑞纳将其所有产品下架。但之后发现他们的宠物食品几乎都没有变质。这一举动令公司损失了数百万美元，但公司总裁Terry Block并不希望有猫狗因为公司担心金钱损失而死亡。这个决策清楚有力地向所有员工和顾客传达了公司的价值观。

第二步：抛弃无用的文化尺度

　　有些公司会使用记分卡来衡量与价值观或文化有关的任何事情，但结果却并不理想。1996年，零 SOU商西尔斯(Sears)急切地想要改 进其傲慢和固步自封的文化，于是他们创立了新的价值观三个P：热情待客(Passion for the customer)、员工增值(People add value)、绩效领导(Performance leadership)。他们对文化的衡量基于员工参加其文化振兴培训的比例。换句话说，他们通过计算坐在椅子上的员工人数来衡量文化。很明显，这个方法没有取得好的效果，公司现在的规模比20世纪70年代时还小。第四季度，这家著名零 SOU公司巨亏4.83亿美元。